come modernizzare la governance in chiave sostenibile

La trasformazione Esg del board

30 Mar 2020
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Un report Wbcsd identifica le sfide per i consiglieri di amministrazione. Attenzione a: struttura della governance; persone; processi, stakeholder e reporting. Le sei raccomandazioni chiave

Una governance che non riesce a rispondere alle questioni di sostenibilità distrugge valore. Partendo da questo presupposto il World Business Council for sustainable development (Wbcsd) ha pubblicato una guida per modernizzare in chiave Esg la governance aziendale (“Modernizing governance”). L’indagine, che ha interpellato direttamente tramite interviste i consiglieri di amministrazione, ha mostrato un’incertezza diffusa sul grado efficienza dell’attuale approccio di governance del board nell’affrontare la sostenibilità.

Le sfide identificate riguardano in particolare cinque ambiti: la struttura di governance; le persone; i processi; gli stakeholder; il reporting.

Tra le maggiori criticità individuate:

  • L’articolazione di un purpose e di una vision chiari su cui focalizzarsi e dirigere il decision making.
  • La definizione di responsabilità e owernship delle tematiche di sostenibilità all’interno del board.
  • La diversity di skill e di esperienza nel board per fornire una effettiva leadership, così come incentivare i comportamenti dei colleghi.
  • La formazione sulla sostenibilità che deve essere cucita sul business model della società.
  • Un’adeguata attenzione alle questioni che sono materiali alla performance dell’azienda: avere il giusto contesto per le considerazioni di sostenibilità e non isolare tali riflessioni dal core business.
  • La mancanza di consapevolezza e di coinvolgimento nell’engagement con gli stakeholder.
  • L’allineamento tra sistemi di governance, considerazioni sulla performance di sostenibilità e strategia complessiva dell’azienda.
Le raccomandazioni del Wbcsd

Per istituzionalizzare la sostenibilità nelle responsabilità del board, il Wbcsd indica sei best practice:

1.   SOSTENIBILITÀ ALLINEATA AL PURPOSE

Assicurarsi che le considerazioni di sostenibilità siano chiare e allineate con il purpose aziendale. Una volta fatto questo, il cda può spostare la propria attenzione sull’implementazione, la supervisione e la rivalutazione.

2.   ESG INTEGRATI NELLA STRATEGIA

La sostenibilità dovrebbe essere una riflessione centrale nel board. Le discussioni sulla strategia dovrebbero includere e integrare le preoccupazioni Esg. Il cda dovrebbe essere coinvolto nello sviluppo della matrice di sostenibilità, nell’identificazione degli impatti sociali e ambientali, nel decidere come vengono affrontati i rischi e le opportunità. «Se certo è una responsabilità del management sviluppare queste strategie – commenta Wbcsd -, il dovere fiduciario del board richiede una profonda comprensione, valutazione e supervisione».

3.   SVILUPPO A 360 GRADI DELLE COMPETENZE

Il board dovrebbe adottare un approccio a 360gradi nello sviluppo di competenze. Il che significa:

  • Cercare il punto di vista del management sulle priorità e sul potenziale impatto sull’esistente strategia aziendale; ingaggiare esperti esterni per fornire approfondimenti su tematiche di attualità o legate allo specifico settore.
  • Rafforzare il legame board-management. Potenziare la capacità del board sulla sostenibilità assumendo consiglieri che hanno significative competenze sul tema e creando più solide relazioni tra il cda e il management che si occupa di sostenibilità; accelerare la comprensione della materialità. Avviare sessioni di training per migliorare la conoscenza e la comprensione dei temi materiali di sostenibilità, e allo stesso tempo approfondire le questioni che hanno il potenziale di impattare significativamente il business.

4.   KPI SULLE CRITICITÀ

La revisione della performance della società dovrebbe includere considerazioni sul capitale ambientale e sociale ed essere soggetto alla supervisione del board. Per farlo, il cda deve elaborare le priorità sulle maggiori preoccupazioni sociali e ambientali dell’azienda. Basandosi su queste priorità, possono essere assegnate ai manager chiare responsabilità da integrare nella dashboard della performance e nella struttura remunerativa. Diventa fondamentale fissare delle metriche chiare per le tematiche di maggior preoccupazione.

5.   ENGAGEMENT PARTECIPATO E MONITORATO

Il board dovrebbe partecipare direttamente all’engagement della società con gli stakeholder e assicurarsi che sia efficace. La strategia di engagement dovrebbe stimolare il dialogo con gli stakeholder e supportare il board nello sviluppare una policy che favorisca al meglio la considerazione dei bisogni degli stakeholder

6.   REPORT SOLIDI E REALISTICI

Nel revisionare i report pubblicati dalla società, il board deve assicurare l’allineamento con le reali attività dell’azienda, con metriche e narrativa solide. I report dovrebbero contenere gli impatti sociali e ambientali e come la società se ne sta occupando. Il board dovrebbe favorire l’integrazione tra il reporting di sostenibilità e quello finanziario.

Dal report emergono infine ulteriori considerazioni in termini di purpose, agenda del board e ruolo del comitato di sostenibilità.

Elena Bonanni

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