ET.CONTRIBUTI - Dalla ESG due diligence alla creazione di valore
La lezione dei Kpi delle mid-cap
Nell’ambito ESG degli ultimi anni abbiamo imparato a misurare molto. Forse moltissimo. Ma la domanda più interessante che ci fanno i nostri clienti non è più soltanto “quali KPI rendicontare?”, bensì “quali KPI aiutano davvero l’azienda a creare e proteggere valore?”.
È da questa domanda che è partito il laboratorio facilitato da Ramboll nell’ambito della ESG Business Conference di ETicaNews. Un confronto tra imprese, finanza, industria e consulenza, costruito intorno a un esercizio semplice: partire dalle evidenze che emergono più spesso nelle ESG due diligence sulle mid-cap e trasformarle in priorità operative. Non una lista astratta di indicatori, quindi, ma un gioco serio di selezione: quali KPI contano di più? Quali iniziative li rendono azionabili? E attraverso quali leve generano valore?
Per far emergere queste priorità, Ramboll ha proposto un esercizio su tre tavoli basato su carte KPI e carte iniziativa: un modo semplice e concreto per spostare la discussione dalla rendicontazione alla scelta delle azioni capaci di generare valore.
Il primo elemento emerso è una convergenza chiara su tre grandi famiglie di KPI: decarbonizzazione, catena del valore e governance. La carbon intensity è stata riconosciuta come uno degli indicatori più immediati e trasversali. È comprensibile per il management, utile per gli investitori, sempre più richiesta dai clienti e sufficientemente standardizzata da diventare un linguaggio comune tra stakeholder diversi. Ma proprio su questo KPI si è aperta una riflessione importante: la decarbonizzazione non può essere ridotta a un elenco di “quick wins”. Gli interventi rapidi su energia, combustibili e processi sono utili, ma funzionano davvero solo se inseriti in una traiettoria più strutturata, fatta di dati robusti, target periodici, efficienza energetica operativa e progressiva estensione allo Scope 3 e quindi alla value chain.
Questo passaggio è centrale. Molte mid-cap sono oggi in una fase intermedia: hanno compreso che misurare le emissioni è necessario, ma non sempre dispongono ancora della qualità del dato, della governance interna o della capacità tecnica per trasformare la misurazione in piano industriale. La carbon intensity, quindi, non è solo un KPI ambientale: è un indicatore della maturità gestionale dell’azienda.
La seconda area forte è stata la supply chain. Il KPI relativo alla supplier ESG coverage è emerso come una leva particolarmente rilevante, con una convergenza totale tra i tavoli, anche se più difficile da standardizzare rispetto ad altri indicatori. Non esiste sempre una metrica semplice e comparabile, ma il razionale di valore è molto concreto: presidiare i fornitori significa ridurre rischi di interruzione, non conformità, esposizione reputazionale e vulnerabilità su materiali o geografie critiche. Il punto, però, non è “valutare tutti”. I tavoli hanno evidenziato l’importanza di un approccio selettivo e risk-based: segmentare la base fornitori per spesa, criticità operativa, esposizione geografica o materiale, e concentrare audit e approfondimenti dove il rischio è più alto.
È un cambio di prospettiva utile. La sostenibilità della filiera non viene letta come un esercizio documentale, ma come un tema di resilienza industriale. In un contesto di risorse limitate, soprattutto per le aziende di media dimensione, la qualità della prioritizzazione diventa più importante dell’estensione formale del perimetro.
Accanto alla filiera, un tavolo ha scelto il product carbon footprint e la copertura LCA (Life Cycle Assessment) come KPI prioritario. Anche qui la discussione ha evitato l’approccio “enciclopedico”: non serve necessariamente calcolare tutto, subito, su tutto il portafoglio. Può essere più efficace partire dai prodotti flagship, quelli più rilevanti per fatturato, posizionamento commerciale o pressione dei clienti. La LCA diventa così una leva di differenziazione e di supporto alla catena del valore: aiuta i clienti a rendicontare meglio, rafforza la credibilità delle dichiarazioni ambientali e riduce il rischio di green claims non adeguatamente supportati.
Il terzo KPI emerso con forza è compliance & ethics. Potrebbe sembrare il tema meno “nuovo”, ma è forse quello su cui si è vista la maggiore concretezza. Compliance ed etica sono state lette innanzitutto come strumenti di protezione del valore: riducono il rischio di sanzioni, contenziosi, danni reputazionali e perdita di fiducia. Ma non solo. Nei mercati dove clienti, banche e investitori premiano trasparenza, affidabilità e capacità di controllo, una governance robusta può diventare anche una leva competitiva.
Le azioni proposte sono state molto operative: comitati interni dedicati a compliance & ethics, dashboard di monitoraggio, formazione obbligatoria tracciata, audit strutturati e coinvolgimento di parti terze. Il messaggio è chiaro: la compliance crea valore quando smette di essere solo presidio legale e diventa infrastruttura decisionale.
Interessante anche il ruolo dei KPI sociali. Il turnover volontario e il Lost Time Injury Frequency Rate sono stati scelti da alcuni tavoli come indicatori di protezione del capitale umano e di maturità organizzativa. Da un lato, la retention dei ruoli critici è stata collegata alla perdita di know-how, alla produttività e alla qualità. Dall’altro, la sicurezza sul lavoro è stata riconosciuta come metrica standardizzata, leggibile e strettamente connessa alla reputazione dell’impresa. In entrambi i casi, il valore non nasce dal KPI in sé, ma dalla capacità di leggere le cause: perché le persone lasciano l’azienda? Dove si generano near miss e incidenti? Quali processi, comportamenti o carenze formative li determinano?
La sintesi più interessante riguarda forse il rapporto tra value creation e value protection. I tavoli hanno discusso competitività, accesso al credito, riduzione del rischio legale e reputazionale, capitale umano, efficienza e resilienza. Ne emerge una visione meno retorica e più industriale dell’ESG: non tutte le iniziative creano valore nello stesso modo. Alcune aprono mercati. Altre riducono costi. Altre ancora evitano perdite, proteggono margini, rafforzano la finanziabilità o rendono l’azienda più credibile in un processo di investimento.
Per Ramboll, questa è una lezione importante. Le ESG due diligence mostrano spesso gap simili tra le mid-cap: dati incompleti, governance ancora frammentata, filiere poco presidiate, piani climatici non sempre integrati nel business, gestione del capitale umano non pienamente misurata. Ma gli stessi gap, se affrontati con priorità chiare, possono diventare una roadmap di creazione di valore.
Il laboratorio ha confermato che il passaggio chiave non è aggiungere KPI, ma scegliere quelli giusti. Pochi, leggibili, collegati a decisioni aziendali e sostenuti da iniziative concrete. In altre parole, KPI che non servano solo a raccontare l’azienda, ma ad aiutarla a cambiare.
Luca Rossi
Ramboll ESG Italy Lead
esgbusiness2026Ramboll
