Open-es, nuova sfida: competitività-condivisa

«Trovare una funzione che esprima il valore creato dagli Esg per ognuno dei soggetti coinvolti». Ha concluso così, Stefano Fasani, coordinatore dell’alleanza Open-es, i lavori dell’incontro “Competitività e Governance a misura di PMI”, organizzato da Open-es insieme a ET.Group lo scorso 11 settembre. Questa ambizione, ha spiegato Fasani, è anche «la prossima prospettiva di Open-es». Dopo aver allineato il sistema nella sfida di adottare i fattori Esg, ora serve l’ulteriore sforzo di renderli un elemento evidente di creazione di valore. Con una “evidenza” che deve valere (ed essere incentivo) per tutti gli operatori della filiera: le grandi aziende e la finanza, ma, soprattutto, il grande mondo delle piccole e medie imprese italiane.

Fasani ha illustrato questa proiezione al futuro, in conclusione del pomeriggio di lavoro da cui sono emersi i presupposti per la sfida di Open-es. Alla Eni University di San Donato, infatti, sono stati coinvolte 60-70 persone, in risposta alla call to action lanciata lo scorso 18 giugno in occasione della ESG Business Conference di ET.Group. Sono stati organizzati due tavoli di lavoro, con l’obiettivo di affrontare la frontiera della governance Esg delle pmi da due prospettive differenti

CONSAPEVOLEZZA E CREDIBILITÀ

Il primo tavolo di lavoro, “Finanza e Capofiliera: Sfide, opportunità e incentivi per la transizione”, ha cercato di analizzare il ruolo delle grandi imprese e delle banche nell’incoraggiare e nel supportare la buona governance lungo la filiera. Guidato da Luca Testoni, co-founder di ET.Group e direttore delle testate ETicaNews ed ESG Business Review, il tavolo ha mandato messaggi molto positivi in termini di consapevolezza da parte del sistema e delle pmi in particolare. Infatti, è emersa una elevata percezione dell’utilità della governance Esg nelle aziende della filiera, in termini di evoluzioni strutturali interne alle imprese, ma anche di fiducia negli interlocutori. Questo perché lo sforzo di adeguamento alle indicazioni normative e alle buone prassi viene interpretato in maniera più ampia rispetto alla specifica presenza dell’uno o dell’altro presidio di governance. Viene cioè interpretato come un segnale dell’impegno strutturale dell’azienda verso la direzione sostenibile, e quindi come un indice di credibilità.

Il tavolo ha poi confermato il problema delle informazioni Esg: rimane una frontiera ancora non superata, da parte di capofiliera e banche, quando l’interlocutore va sotto una certa soglia dimensionale. Tuttavia, si registrano notevoli progressi attivati dalla piattaforma Open-es. Vale a dire che, grazie a essa, si è creato un ingaggio dei fornitori che finora non era stato possibile creare. Insomma, si è creata una base di partenza, in termini di consapevolezza e di volontà di migliorare, da parte delle pmi, su cui le aziende più grandi stanno studiando forme di valutazioni premianti nelle gare (è ancora lontana l’idea di utilizzare i risultati di Open-es fini di esclusione). Chi è più avanti sta costruendo matrici di valutazione per sfruttare Open-es quale supporto di auditing (una verifica delle informazioni dichiarate dai fornitori).

Per quanto ci siano questi evidenti progressi di consapevolezza sull’utilità di una sostenibilità strutturale, l’opinione comune è che i progressi di governance Esg restino ancorati vincolati alla difficoltà di tradurre in valore gli sforzi aziendali in questa direzione. Manca, insomma, una chiara, diretta e maneggevole connessione tra gli investimenti in governance Esg e gli incrementi di competitività. Senza la quale connessione, rimane delicato trovare il pieno sostegno dei vertici aziendali (gli imprenditori famigliari)

LE BASI NELLA GOVERNANCE INTEGRATA

Il secondo tavolo “Posizionamento: vantaggi competitivi verso stakeholder e mercato”, si è focalizzato sui processi interni delle Pmi con l’obiettivo di costruire relazioni stabili tra business e sostenibilità, migliorando la competitività delle aziende e aumentandone la resilienza. Guidato da Elena Bonanni, partner di ET.Group e Responsabile di ESG Identity Corporate Index, il tavolo ha confermato che, per creare una relazione tra investimenti in Esg e raggiungimento di concreti vantaggi competitivi, è necessario mettere a terra processi che possano integrare le competenze in azienda, definire ruoli e responsabilità, portare alla definizione di priorità. Insomma, un sistema di governance che sia in grado di integrare la sostenibilità e il business in maniera costante e strutturale. Secondo i dati elaborati dal Navigator di Open-es, le aziende monitorate sfruttano solo il 40% di questo potenziale Esg. Il miglioramento dei processi (di organizzazione, misurazione, definizione e perseguimento di target) potrebbe portare a sfruttare il restante 60 per cento.

La prima difficoltà emersa dal tavolo è la costruzione di squadre di manager Esg che difficilmente, soprattutto in una fase iniziale, viene affrontata con l’inserimento di figure dedicate. Piuttosto, le responsabilità Esg vengono affidate a figure già operative in azienda con altri ruoli (comunemente il responsabile sicurezza e qualità o il direttore operativo). Questo significa sia che si crea un aggravio del carico di lavoro sia che è necessario formare persone che sono state assunte per fare altro.

Una delle strategie attuate dalle aziende, come emerso da una delle testimonianze del tavolo, ha puntato sulla creazione di un gruppo di lavoro dedicato. La rendicontazione di sostenibilità, prodotta volontariamente, è stata per esempio sfruttata come strumento di decision-making e si è scelto di puntare su quei temi che avessero un legame chiaro con vantaggi competitivi per l’azienda, come la capacità di attrarre talenti tra i giovani (tra i quali la sostenibilità è un elemento in crescita per la scelta del posto di lavoro).

Anche quando è presente un investitore con una forte orientamento verso la sostenibilità, la gestione di aziende destrutturate su questi temi richiede infatti la costruzione di un solido commitment sotto l’ad, attraverso l’implementazione progetti precisi che creino un chiaro legame con la strategia (il reporting in sé, infatti, è generalmente percepito come costo puro).

Engagement e formazione sono stati citati da tutti come strumenti non rinunciabili. Accanto a questi, tuttavia, ha un ruolo importante anche l’incentivo monetario, strutturando Mbo legati agli Esg che si stanno iniziando a diffondere anche a livello di Pmi.

Il processo top down fino alla base delle persone (dall’ad, al management, agli operai) rappresenta una delle strategie più importanti per creare coerenza, e quindi una identità solida a livello di tutte le persone dell’azienda (che innesca poi a sua volta un processo bottom up della sostenibilità). Persone che a loro volta sono inserite nella comunità territoriale in cui l’azienda opera. Nel confronto è merso come, anche per qualificarsi presso i propri clienti, è necessario fare un lavoro con tutte le persone dell’azienda per essere credibile. Il vantaggio presso le committenti inizia a essere percepito in maniera concreta. Iniziano a essere pratica comune l’engagement premiante da parte delle capo filiera, ossia meccanismi di procurement che, non escludendo fornitori, premino i fornitori che presentano certe caratteristiche di sostenibilità (per esempio la presenza di piani di decarbonizzazione). Nelle esperienze portate al tavolo, è emerso che i fornitori stanno rispondendo alla chiamata.

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