Pesenti: «Il nostro purpose Esg non è mai cambiato»

Che si parli dell’azienda o della sgr, nel gruppo famigliare, gli Esg restano al centro. Quando si parla con Giulio Pesenti responsabile della strategia e dello sviluppo di Clessidra e protagonista di questa seconda intervista della serie dedicata ai family business (anche questa accompagnata da un commento del professor Alfredo De Massis), occorre confrontarsi con  le diverse prospettive che hanno caratterizzato la gestione del patrimonio industriale della famiglia: da Italcementi, alla holding di investimenti Italmobiliare, fino a Clessidra, acquisita nel 2016 dopo la cessione delle attività nel settore cementiero.

Eppure, se gli chiedete come è cambiato nel tempo il purpose del family business, risponde con convinzione: «Non è mai cambiato». Qui sta il paradosso: sebbene la famiglia sia sempre rimasta su un «piano separato da quello aziendale», ha rappresentato al contempo il filo conduttore (e aggregante) di tutte le fasi della storia imprenditoriale dei Pesenti.  Una peculiarità che oggi, sottolinea Giulio, «è un importante tratto distintivo, una caratteristica per comprendere e accompagnare altre famiglie di imprenditori».

Dunque, perché il purpose Esg del vostro family business viene da lontano? 

Perché l’ufficio sostenibilità in Italcementi nasce nel 1997, molto prima che Esg diventasse un acronimo di mercato. Già allora era chiaro che le questioni ambientali avrebbero assunto un ruolo sempre più centrale. Nel tempo, l’ufficio si è evoluto, ampliando il proprio raggio d’azione e integrando gli aspetti sociali di “salute e sicurezza”. Questa visione non è mai venuta meno negli anni, tanto che oggi è parte integrante del linguaggio e del modo di lavorare sia di Italmobiliare sia di Clessidra, la sgr entrata nel nostro gruppo nel 2016 grazie ai proventi derivanti dalla vendita di Italcementi.  In altre parole, i principi Esg sono una componente così radicata e duratura degli investimenti di famiglia che, talvolta, non sentiamo nemmeno il bisogno di metterli in evidenza: li consideriamo semplicemente parte del nostro modo di fare impresa.

Gli Esg sono integrati nella struttura?

Per la gestione e integrazione nelle strategie degli aspetti ambientali, sociali e di governance abbiamo creato team dedicati, e uffici centralizzati, sia in Italmobiliare sia in Clessidra. La governance è una baseline imprescindibile, mentre sulle dimensioni ambientali e sociali invece interveniamo fin da subito e in parallelo in tutte le aziende in cui investiamo. Questo approccio ha portato a classificare tutti i nuovi prodotti della Sgr come articolo 9.

C’è stato un effetto disturbo delle norme?

Per le attività di gestione, le norme Ue hanno sicuramente dato un forte impulso. Ma oggi, indipendentemente dall’evoluzione legislativa, l’Esg è un fattore di competizione tra asset manager. E anche chi non è interessato all’applicazione espressa degli Esg viene comunque misurato su questo fronte. Certo, c’è l’attuale fase di retromarcia negli Usa, con una situazione estrema: da un lato ci sono i convinti Esg e dall’altro chi è apertamente anti-Esg. In Europa, invece, il tema resta centrale e competitivo. In Asia, poi si respira una sorta di entusiasmo verso gli Esg, con una tendenza a imitare l’Europa, vista come un’avanguardia in questo campo.

Anche il fattore famiglia è un fattore competitivo?

Il fattore competitivo è la corretta relazione del rapporto famiglia-azienda, due elementi che coesistono e funzionano assieme. Sono elementi difficili da scorporare. Eppure, se abbiamo avuto successo è perché le due cose hanno convissuto restando complementari, ma non sovrapponibili: due facce della stessa medaglia. Io sono entrato nel gruppo come professionista, attraverso lo stesso percorso di selezione che vale per chiunque. Per contro, a casa, a cena, si parla di casa e di famiglia.

Perché, dunque, diventa un fattore competitivo?

Innanzi tutto, perché la separazione impone un challenge decisivo: la scelta di un management forte e indipendente. Inoltre, la nostra storia e questa caratteristica rappresentano oggi un punto di riferimento per altre famiglie di imprenditori, alle quali mettiamo a disposizione anche questo tipo di esperienza.

Una esperienza accumulata per generazioni.

Esatto, io rappresento la sesta generazione della famiglia in azienda. Eppure, parliamo di un’azienda quotata oltre 100 anni fa. Significa delineare una best practice in cui l’apporto di capitali esterni non necessariamente fanno venire meno il ruolo della famiglia. Certo, la Borsa e un management forte diluiscono le capacità di intervento nel quotidiano, ma non riducono il ruolo della famiglia, anzi, lo fortificano. Si tratta di un equilibrio complesso, fatto di rispetto (dei ruoli, della governance, dei tempi dei mercati) che nel lungo periodo arricchisce.

Oggi, vede un momento di discontinuità nelle esigenze dei family business?

Oggi le famiglie sono molto più propense a farsi accompagnare da un partner finanziario. Questo aiuta quelle realtà che mantengono un asset produttivo e che, negli ultimi anni, si è compreso di non poter più gestire in autonomia: l’idea del “controllare tutto” è svanita dal Covid in poi. Ma la vera sfida si presenta alle famiglie che hanno disinvestito.

C’è una perdita di identità?

Sì, esatto. Ho visto più volte famiglie che, dopo aver disinvestito, si sono trovate senza la propria identità di imprenditori. Questo le ha spinte, in un secondo momento, a re-investire in altri asset che potessero restituire loro quell’identità. Qui emergono due aspetti. Il primo, più critico, è che il re-investimento non è sempre accompagnato dalla consapevolezza imprenditoriale: la famiglia ha vissuto un periodo di vuoto, magari insieme a un cambio generazionale, e questo può rappresentare un rischio nell’approccio corretto alla nuova azienda.

Occorre, dunque, essere consapevoli e preparati.

Appunto. E questo è il secondo aspetto che va sottolineato. Serve maggiore formazione sul significato e il valore di avere un’impresa. Si tratta di un patrimonio che rappresenta qualcosa di ulteriore ai possibili ritorni monetari. Significa, infatti, avere responsabilità e riconoscimenti sociali, creare e gestire un network di relazioni, capacità di apprendimento e confronto continue. Insomma, un insieme di molteplici aspetti il cui valore le famiglie imprenditoriali spesso sottovalutano.

Leggi il commento all’intervista firmato da Alfredo De Massis

Luca Testoni

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