Come integrare gli Esg nella trimestrale/2

Come integrare gli Esg nelle call trimestrali sui risultati? Una serie di raccomandazioni pratiche arriva dallo studio “Sg and the Earnings Call: communicating sustainable value creation quarter by quarter” di cui ETicaNews ha già parlato nell’articolo “Come integrare gli Esg nella trimestrale/1” . In quell’occasione ci si è soffermati sul contesto e sulle sfide in cui le aziende si muovono su questo fronte che sono stati sviscerati dagli autori: Brian Tomlinson, Tensie Whelan della Nyu Stern Center for sustainable e Kevin Eckerle del Ceo Invest Forum al Cecp. In estrema sintesi, il paper propone un aggiustamento del mix e del periodo di riferimento delle informazioni rendicontate piuttosto che della frequenza di rendicontazione, ricordando che sono molteplici le ragioni per cui le call trimestrali si sono sempre caratterizzate per la mancanza di informazioni Esg su un duplice livello, sia in termini di contenuto condiviso dall’azienda sia in termini di domande poste dagli analisti. Le sfide di tale integrazione derivano dalle pressioni del mercato e dalle sfide operative.
Per integrare gli Esg nelle call trimestrali con gli analisti, ci sono quattro condizioni chiave da rispettare e sette azioni concrete da intraprendere.

LE CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

Le quattro condizioni chiave da mettere in atto prima di iniziare il processo di integrazione degli Esg nelle earning call sono:
1) Guadagnare l’appoggio della C-suite.
2) Stabilire una chiara comprensione dei temi Esg finanziariamente materiali che guidano il business.
3) Sviluppare una strategia e un piano di execution per portare valore Esg di breve e di lungo termine che affronti i rischi e le opportunità insite nei temi Esg finanziariamente materiali.
4) Integrare un processo robusto e ripetibile, supportato da sistemi tecnici, per misurare, verificare e rendicontare in maniera affidabile le performance Esg dell’azienda e l’impatto che l’esecuzione della strategia Esg ha sulla performance finanziaria.

LE SETTE AZIONI DA INTRAPRENDERE

Le raccomandazioni fornite dal paper si sostanziano in sette azioni:

1) Integrate gli Esg e il contenuto di lungo termine sequenzialmente
Iniziare a integrare gli Esg e il contenuto della strategia di lungo termine nella disclosure esistente in modo che costruisca sicurezza negli investitori e nel management. Il primo obiettivo è rendere gli Esg e la strategia di lungo periodo un contenuto ricorrente in tutte le presentazioni destinate agli investitori. Gli autori indicano che le società vedono valore nello sviluppo degli Esg all’interno dell’equity story attraverso una progressione che includa i seguenti step: costruire una rendicontazione Esg per gli investitori usando Sasb all’interno del report di sostenibilità, oppure attraverso la produzione di un report Sasb autonomo; aumentare il contenuto Esg nei proxy statement; condurre un engagement con gli investitori specifico sugli Esg; iniziare infine a costruire gradualmente un importante contenuto Esg all’interno delle call sulle trimestrali con gli analisti.

2) Preparare gli analisti
Condividere con gli analisti sell side specifiche domande sugli Esg durante la sessione Q&A per orientare la discussione e portare maggiormente gli Esg e il lungo periodo nella discussione.

3) Adattare il calendario delle trimestrali
Sviluppare un piano su come si userà ciascuna delle quattro call dell’anno. Per esempio: fornire aggiornamenti trimestrali sulle performance chiave Esg; usare una call per fornire una discussione più approfondita sugli Esg; organizzare lo spazio del ceo per macro inquadrature su purpose e approccio con gli stakeholder.

4) Sviluppare collaborazione cross funzionale
Sviluppare meccanismi di collaborazione interna e linee di reporting per far sì che i temi Esg possano amalgamarsi all’interno delle esistenti strutture di reporting. In particolare significa:
– Indirizzare l’investor relator e il responsabile sostenibilità a sviluppare congiuntamente il contenuto.
– Convocare un gruppo di lavoro sugli Esg trasversale alle funzioni, con le figure che rappresentano le funzioni rilevanti (Hr, supply chain, procurement, risk management, finance, etc.) e rendere i meeting aperti per assicurarsi che tutti i temi siano trattati e che la conoscenza sia condivisa all’interno della società.
– Sviluppare la supervisione del board e il suo engagement sui temi Esg. Questo può richiedere che un comitato specifico sugli Esg, o altri comitati, abbiano gli Esg all’interno del proprio mandato. Le società dovrebbero inoltre valutare se i board possiedono le skill e la consapevolezza per gestire queste tematiche e aggiustarne la composizione di conseguenza se necessario.
– Espandere il ruolo del cfo per includere l’engagement sulla sostenibilità. Presentare tali informazioni agli investitori richiede che il cfo sia a bordo degli Esg. In particolare, i cfo devono avere ben chiaro come la strategia Esg e l’execution creerà valore finanziario per il business.

5) Mettere in evidenza la sostenibilità e il valore finanziario
Descrivere la tesi del management in relazione all’impatto della strategia Esg sulla strategia e sulla performance finanziaria. È bene iniziare con un approccio semplice legato all’opportunità di evitare costi e poi espanderlo ad approcci orientati alla generazione di ricavi.

6) Monetizzare il rischio
Valutare di includere un assessment ed esempi specifici del valore a rischio associato alla “non azione” Esg su un particolare tema.

Elena Bonanni

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