Marramiero: «Il nostro purpose? La bellezza sociale del territorio»

Anche l’età è innovazione. Ma, attenzione, l’età è il driver per accelerare, non per cambiare l’ambizione di un gruppo familiare che ha nel Dna un purpose quasi romantico: “la bellezza sociale del territorio”. A parlare, e ad aprire una serie di interviste sui family business italiani che saranno proposte nelle prossime settimane (accompagnate da un commento del professor Alfredo De Massis), è Dante Marramiero, 26 anni. Il giovane manager ha sviluppato il suo percorso fuori dalle aziende della famiglia, ma da un paio d’anni si è affiancato al padre per incaricarsi dell’innovazione del proprio gruppo [la holding di famiglia controlla Almacis (cantieristica), Adistribuzione, Cantina Marramiero e Texol (multinazionale di filmati plastici e tessuti-non tessuto)]. Una innovazione che si traduce in trasformazione anche culturale dell’imprenditore. Marramiero sottolinea di «essere un fautore del concetto di family business Esg» forse tenuto troppo in secondo piano in Italia. Soprattutto, il manager disegna un quadro di imprenditori «pronti a rilanciare il proprio territorio», in una prospettiva in cui la pmi è destinata ad aprirsi a investitori finanziari. Oppure a integrarsi con imprenditori «con la voglia di creare qualcosa, soprattutto nel Mezzogiorno».

Lei ha fatto un percorso di studi ed esperienze di tutto rispetto. Adesso, a 26 anni, affianca suo padre alla guida del vostro family business. È un segnale di passaggio generazionale, o è qualcosa di differente?

Più che un passaggio generazionale, è un’accelerazione della trasformazione che dà continuità a un percorso già iniziato. Ho studiato in Bocconi tra Parigi e Singapore, facendo esperienza in fondi di investimento, nonché in una grande società di consulenza. In questo percorso, ho sempre lavorato, anche in aziende del nostro gruppo, per scaricare a terra la teoria. Ho accumulato esperienza nei processi di transformation, ed era il momento di portarli nella nostra realtà. Oggi, formalmente, sono amministratore delegato della holding. Nei fatti, definisco la strategia assieme a mio papà. Il quale non ha “passato” il timone, ma è stato molto bravo a riconoscermi ruoli responsabilità in così poco tempo. Quindi, il cambio generazionale non lo sento troppo. Non è la mia giovinezza che ha cambiato mio padre, ma la exposure che io ho avuto stando fuori che ci ha aiutato a vedere le opportunità da una angolatura diversa.

Questa trasformazione parte all’interno del gruppo.

Quando, assieme a mio padre, abbiamo avviato il processo di trasformazione interna, ero consapevole delle mille complicazioni del caso. Il rapporto diretto con le persone è sempre stato la chiave dei nostri rapporti in azienda. Ma mio nonno curava gli aspetti che oggi definiamo Esg, rapportandoli al fatto di “essere una persona per bene”. Evidentemente, il processo di trasformation comporta procedure, digitalizzazione e, soprattutto, cambio di mentalità nel personale. Oggi, occorre costruire una struttura formale, per inserire manager e costruire team con cui condividere una visione allargata. Oggi io e mio padre non guidiamo le singole aziende, dove la responsabilità è in mano ai rispettivi amministratori delegati, ma abbiamo l’obiettivo di far crescere il gruppo. Si tratta di un input di cultura molto forte. Ci sono resistenze da parte di chi sta con noi da 50 anni. Non è facile accettare un cambio di mentalità. Ma il nostro obiettivo è quello di rimotivare e dare nuove sfide.

La trasformazione vale anche per l’esterno?

Certamente. Viviamo una fase in cui c’è una trasformazione strutturale, dettata da fattori esogeni (e non necessariamente geopolitici). Si tratta di un momento di discontinuità nel capitalismo italiano, in cui le pmi con 80% di ebitda margin sono un ricordo. Il mondo sta cambiando e sono molto convinto che registreremo una riduzione nel numero di pmi, a favore di realtà maggiori, con economie di scala e sinergie energetiche. Il private equity sta entrando in modo più deciso nelle imprese, questo significa che si alzerà l’asticella della competizione con realtà che hanno ampliato le proprie potenzialità. In questo cambiamento fisiologico di scenario, si presenta un bivio: o si accetta di essere acquisiti. Oppure si accetta la sfida di costruire noi le imprese di domani.

Avete accettato la sfida?

Abbiamo accettato la sfida. Vogliamo portare le pmi nella trasformation. Io voglio creare in Abruzzo, con riferimento all’intero Mezzogiorno, un’azienda attrattiva che permetta a studenti e giovani di studiare e lavorare qui. L’ambizione è quella di costruire un campus della holding nel verde con ottiche futuristiche e ambizioni sociali di frontiera (asilo nido, cooperazioni con università). Puntiamo a realizzare il miglior posto di lavoro possibile. Per questo, è necessaria la redditività dell’impresa. Per questo considero l’azienda una “impresa sociale”.

Questo è un nuovo purpose per il vostro family business?

Non è nuovo. Si può dire che il purpose di prima coincideva con quello di oggi. Per questo sono tornato. È fondamentale che anche mio padre volesse costruire questa “bellezza sociale nel territorio”.

“Creare bellezza sociale nel territorio”, l’avete formalizzato come purpose aziendale?

No, la “bellezza sociale nel territorio” non è stata istituzionalizzata, cioè scritta da qualche parte. Siamo troppo presi nell’operatività. Diciamo che è ancora presto per creare la narrativa, per adesso è un second step che affrontiamo in maniera graduale. Per quanto io sia convinto che anche il rebranding aiuta il cambiamento.

Formalizzato o meno, il territorio è la parola chiave?

È tutto. Il territorio è tutto. Al mio rientro, si era deciso di mettere mano all’intero patrimonio industriale e finanziario, con attenzione a questo concetto. Abbiamo iniziato dagli investimenti industriali.

Tutto questo, si può indicare come Esg?

Sono un fautore del concetto e del termine “family business Esg”. Anche per dare valore a una caratteristica intrinseca dei family business italiani che non viene abbastanza riconosciuta. L’imprenditore sente molto il tessuto sociale, assai più rispetto a una multinazionale. La connotazione Esg rispecchia molto la maggior parte dei family business, anche di chi non la comunica.

Quindi, Dante Marramiero non è un caso isolato?

Al contrario, vedo molto questo genere di purpose nei giovani, in particolare al Centro Sud. Vedo molta voglia di ragazzi che vogliono tornare e fare qualcosa per loro territorio, perché i giovani non debbano andarsene. Secondo me, c’è ambizione di rivalsa delle nuove generazioni che vogliono prendere le aziende di famiglia e rilanciarle e fare sistema. Ho amici che avevano creato l’associazione “Bocconi students for Mezzogiorno”. La mia idea è quella di creare l’iniziativa “Pieno-giorno”. Adesso siamo travolti dalle sfide operative della trasformazione. Ma ci arriveremo.

Leggi il commento all’intervista firmato da Alfredo De Massis

Luca Testoni

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